Всегда полагал, что МакДоналдс — это сеть ресторанов быстрого питания (причем, в некоторых странах они снижают свой НДС официально регистрируясь как продуктовый магазин) или даже сеть офисов управления недвижимостью (не секрет, что МакДоналдс — это недвижимость, а не фаст-фуд). Поскольку это «сеть», значит, лучшие (ну, по крайней мере хорошие) практики, найденные или созданные в одном магазине (простите, ресторане!), должны очень быстро распространяться на другие рестораны. Но это не совсем так — во-первых, национальный менталитет и особенности культуры очень влияют на производство не только субпродуктов, но даже и на приготовление, и на состав гамбургеров — они везде действительно разные и вкусы у них разные. Даже в мелочах есть отличия: в одной стране мороженое с шоколадом посыпают орешками, в другой — конфетами, а в третьей просто недоливают шоколада…

Получается, что МакДоналдс — это не совсем «сеть», скорее витрина, за которой находится большой завод по производству национальных биг-маков. В этом смысле индекс МакДоналдса не совсем то, за что его нам продают.

В 2015 году самым дешевым Биг-Маком можно «полакомиться» на Украине — за 1,2 доллара (недооценка на 74,9 %), потом идет Россия — 1,36 $ (-71,5 %), а за ними Индия, где цена за этот бутерброд 1,89 доллара (-60,6 %). Самый дорогой Биг-Мак можно купить в Швейцарии — за 7,54 доллара (+57,5 %), затем идут Норвегия — 6,30 $ (+31,5 %), Дания — 5,38 $ (+12,2 %), Бразилия — 5,21 $ (+8,7 %) и Швеция — 4,97 $ (+3,7 %). У остальных стран Биг-Мак продается дешевле, чем в США, где он стоит 4,79 $. Для сравнения: в так называемом «ареале Евро» цена за этот продукт фаст-фуда придется заплатить 4,26 $ (3,68 Евро в местной валюте), что на 11 % меньше, чем в США. Все указанные цифры приведены на основе так называемого «сырого индекса» («Raw Index») за январь 2015 года.

Во-вторых, рестораны МакДоналдс за рубежом — это по большей части франчайзи, то есть МакДоналдс продал Вам один раз «правила организации бизнеса» и потом просто смотрит за их соблюдением — ни на что большое он претендовать не может, потому что контракт статичен и записать туда «делай, что хочу — как я сказал» не получается даже в России. К сожалению, не знаю бизнес изнутри (если кто знает, напишите мне — я сделаю обновление), но могу предположить, что компания постоянно предлагает докупить дополнительные модули и бизнес-процессы — чтобы обслуживание было лучше, проще, а главное — быстрее и дешевле.

Начальный капитал: 950 тыс $ — 1.8 млн $
Стоимость франшизы: 45 тыс $
Роялти (ежемесячные выплаты): 12,5%
Длительность договора франшизы: 20 лет, возобновляема.

Соответственно,  технологичность каждого отдельно взятого Макдоналдса зависит от его потребностей (а надо ли быстрее?), финансовых возможностей (есть ли достаточно покупателей?) и личных способностей управляющего (без комментариев).

В России, например, я несколько раз видел неудачные попытки обслуживания очереди «вперёд» — сотрудницы пытались брать заказы в очереди, записывая их с помощью специальных смартфонов, чтобы когда посетитель доходит до кассы, его заказ уже был готов, а он сам знал, сколько денег ему надо приготовить для продавца.

Вообще, тема очередей на кассе — одна из моих любимых, поскольку более бессмысленных и беспощадных способов надругаться над клиентом я не знаю…

Конечно же, это не сработало. Во-первых, покупатели часто передумывают (особенно если с детьми и особенно если в России… ну, вы меня понимаете) — уже одно это ломает всю задумку. Во-вторых, узкое место вовсе не в очереди на кассе (как нам порою кажется с позиции покупателя), узкое место — это кухня, которая даже если знает «что», всё равно не успевает это «что» приготовить. Перестановкой кроватей эта проблема не решается. Частично решается отдельной очередью для покупателей, которые хотят «мороженку», пирожок и кофе (т.е. то, что не готовится на кухне), но красный карандаш — видимо слишком сложный для нас. Отдельной очередью для покупателей с малым количеством товаров обычно решают проблему в больших универсамах (например, «Метро») — там выгода заметна даже визуально.

Я же просил простой, а это красный! — А что, красный для тебя уже слишком сложный?

Предвосхищая нирвану инженеров автомобильных мастерских, задам почти риторический вопрос — что же делать с кухней?

Канбан для кухни и выдачи с электронным табло для контроля

Принцип канбан придуман в конце 1940-х в компании Тойота инженером Таичи О-но для организации сборочного производства автомобилей (и их постпродажного обслуживания тоже), а теперь с легкостью адаптирован для сборки Хэппи-Милс и биг-маков.

macdonalds-kanban-table

Цвет зависит от времени ожидания сборки заказа и становится красным, если в своём столбце продукт завис на слишком долгий период времени. Зеленым цветом обозначены ожидающие заказы, которые ждут меньше 3 минут, желтым — меньше 5 минут, а красным — это те, кому уже ждать больше нельзя. Левый столбец — выдача, средний — сборка, самый правый без звездочки — кухня. Со звёдочкой — это кассы. Строки — это сборочные линии, от кассы через кухню и сборку на выдачу. Как видно из фото, их всего три.

Смотришь на табличку и сразу видишь, что «затыки» на выдаче, а кухня справляется отлично.

По сути, МакДоналдс — это конвейер (массовая услуга в модели услуг Р.Шменера) и для того, чтобы разнообразить труд работника и усреднить качество обслуживания, в МакДоналдс у сотрудников нет выделенной специальности или места за станком — за один день ты запросто и туалет убираешь, и на кухне готовишь.

Такой подход к конвейеру даёт возможность применять коллективное вознаграждение на конвейере, которое вообще говоря использовать в такой ситуации нельзя. На самом деле, эта возможность очень важна — на месте управляющего директора я бы ввёл коллективное вознаграждение, размер которого бы напрямую зависел от общего времени простоя посетителя. Если поработать с коллективом, объяснить людям, что они могут делать, чтобы больше зарабатывать за тоже самое время, то будет вполне работоспособная система. Кстати, в самом МакДоналдс внутренней интеграции и взаимодействую в рамках «рабочей смены» уделяется очень много внимания — начиная от совместных игр перед началом рабочей смены и заканчивая психологическими тренингами.

С другой стороны, там же есть и возможность «выкинуть соседа», а это приводит к очень сложному психологическому климату внутри, с которым франчайзи часто просто не в состоянии справиться.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s