Управление любыми процессами невозможно без обратной связи. Интерактивность усилия и соответствующего ему результата делает управление на уровне поручений максимально эффективным, если речь идёт о простых задачах. Именно по этой причине большинство руководителей так любит самостоятельно разрешать возникающие проблемы – между решением и действием всегда существует быстрая обратная связь. Грубо говоря, либо поручение выполнено и есть результат, либо нет и есть негативный ответ, почему так произошло. Иначе говоря, обратная связь даёт возможность информировать руководителя о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым результатам.

Однако самая распространенная ошибка заключается в том, что руководители, научившиеся строить простые обратные связи, пытаются масштабировать эту простую схему на более сложные задачи и проекты, в исполнение которых вовлечены другие руководители и/или большое количество исполнителей. В итоге, чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение сиюминутного результата, тем в большей степени он нуждается в постоянной обратной связи – ему все время необходимо знать, насколько хорошо выполняется то или иное поручение. Большое количество систем контроля и мониторинга в сложных иерархических организациях тому прямое подтверждение.

Конечно же, обратная связь важна тем, что дает руководителю возможность осознать сильные и слабые стороны сотрудников, функций и структуры организации. С одной стороны, без обратной связи нельзя, и чтобы видеть, правильно ли выполняются текущие работы, она должна быть максимально честной и прозрачной (как, например, «аквариум» у В. Чан Ким и Р. Моборн в книге «Стратегия голубого океана»), а с другой стороны, избыток использования K.P.I., процессов мониторинга и контрольной информации не даст руководителю подняться над операционным уровнем, заставляя его заниматься постоянным анализом «а правильно ли работают работники?» и каждый раз выполнять роль пожарной команды, если ему покажется, что это не так.

Легко получать обратную связь, когда над проектом работает не больше 3-5 человек, но что делать, например, если проектом является инновационная система в небольшом регионе с несколькими миллионами жителей, а количество граждан, хотя бы косвенно занятых в инновационных процессах, исчисляется сотнями тысяч?

Опять же, кажется, что в плоских и маленьких хаотичных структурах стартапов получать обратную связь проще, чем в больших и сложных иерархических корпорациях, но что сложнее проанализировать – один миллион строк текста «Войны и мир» на русском языке или всего две сотни строк Талмуда, но на староарамейском? Хаотичная подача информации, даже в небольшом объеме требует существенной обработки: анализа, структуризации, группирования, последующего выбора, синтеза и прогнозирования развития. Как мы помним из модели Каневин, никакого опыта, пригодного для прогнозирования будущего, невозможно извлечь из хаоса. Даже если строк в книге хаоса еще меньше, чем две сотни, то каждая следующая строчка будет даваться нам не меньшей кровью, чем первая.

По этой причине попытки строить обратную связь в стартапах почти бессмысленны, но неожиданно становятся жизненно важными уже на следующих этапах развития организации. Как правило, главные проблемы современных успешных компаний – это бюрократия (формализация процессов) и строгая иерархия. Неважно, крупная ли это монополия, или территория региона с плодородными почвами – без обратной связи от сотрудников (населения, горожан, бизнеса и т.д.), руководство начинает формировать для  себя виртуальную картину мира, в котором удобнее жить, а сотрудники фактически захватывают власть в свои руки, позволяя себе нарушать закон и вследствие этого не доверяя своему же руководству больше, чем друг другу или даже компании-конкуренту.

Любые по-настоящему важные решения в такой обстановке могут приниматься либо невероятно долго (вплоть до момента, когда необходимость в решении уже отпала), либо в обход правил и регламентов (за чашечкой утреннего кофе в задней комнатке кабинета руководителя). Недавно один из высших руководителей большой корпорации, которого я лично очень уважаю за его способности и таланты руководителя, похвастал тем, что в отсутствие других заместителей директора корпорации, позволяет себе использовать утренний кофе-моцион с руководителем для решения деловых задач. Вообще говоря, ему не нужны новые решения или ресурсы, или еще что-то – задача утреннего кофе заключается в том, чтобы удобно и быстро проинформировать директора корпорации о проблеме, принятом для её устранения решении и дать ему последний шанс всё отменить (если он посчитает, что риск реализации такого решения слишком высок, а ущерб от негативного развития событий критичен). И всё. Ему же потом также расскажут как хорошо завершился проект. Потому что если нехорошо, директор корпорации узнает об этом сам. Одновременно и из разных источников.

Конечно же, это ничто иное, как механизмы обратной связи, сложившиеся в жесточайше зарегламентированной структуре, где даже звонки на служебный телефон неотвечающим абонентам следует делать не дольше, чем на три гудка (да-да, у них есть такое правило, не отвечают тебе три гудка – положи трубку и не звони сюда больше).

Не зря же исполнительный директор Apple выставил на благотворительный аукцион возможность совместного распития кофе – он совершенно справедливо посчитал это крайне эффективным способом управленческого общения. Моцион, кстати, изначально оценили в $50 тыс. и он меньше чем за неделю набрал в три раза большую цену.

Другой пример, прямо у меня перед глазами (коллеги меня поймут) – когда дверь в кабинет к руководителю открыта для всех. Абсолютно. Приезжайте, приходите. Институт представительств в регионах без этого просто не смог бы работать. При этом самого директора не донимают по пустякам и не сидят у него «на ушах», потому что каждый знает, что если он зайдёт просто так, то в следующий раз его сразу просто вежливо выпроводят. И галочку в карму поставят. Но «попить кофе» можно всегда. Даже если не хочется.

Конечно, жаль, что так можно не везде – не в каждой организации такой способ обратной связи применим. Но без обратной связи работать практически невозможно и если руководство само не создаёт обратную связь, а сотрудники всё же стремятся достичь заданного результата, то обратная связь прорастает сквозь асфальт сама, снизу вверх. Вспомните «приём граждан по личным вопросам», доставшийся нам в наследство от советских управленцев – это тоже форма обратной связи. Выхолощенная и нерегулярная, так отторгаемая руководителями и потому нелюбимая в народе… а зря. В итоге такого игнорирования механизмов обратной связи, у руководителя все равно появляются «нерегулярные советники» или даже лучше сказать «советчики», которые склоняют его видение ситуации в удобную для себя сторону.

Вот и в новых видах организационного устройства – в холархии (или холакратии, в общем, в том, что уже полвека назад было названо как адхократия – в противовес бюрократии) нам пытаются предложить такие новые и одновременно такие знакомые виды обратной связи. Самый простой из них – это так называемый реп-линк (или representative link), роль для сотрудника, которая представляет интересы внутреннего подразделения во внешнем (для подразделения) окружении организации. Реп-линк аккумулирует вопросы, проблемы и предложения и выносит их на обсуждение руководству, на специальные управленческие встречи. При этом реп-линками не становятся по указке «сверху» – представителей определяют сотрудники простым голосованием. Такое голосование очень важно, поскольку не имеющий среди сотрудников доверительного статуса реп-линк по эффективности будет чуть лучше, чем бизнес-омбудсмен (который, кстати, находится именно в такой ситуации).

Важно и то, что реп-линк не должен копировать функции профсоюза, продвигая интересы только своего подразделения, он должен хорошо понимать цели и задачи всей организации. Если реп-линк не справляется со своей информационной ролью, его легко могут заменить тем же простым голосованием.

Плохо, когда даже простые ростки обратной связи игнорируются или уничтожаются – это приведёт к принятию решений в формате «ой, об этом мы не подумали, но уже поздно» и работе в режиме пожарной команды. Ничто не ново под луной и там, где нет воли сверху, стремления прорастают снизу. Вопрос только в том, хватит ли нашей жизни, чтобы дождаться, когда из-под асфальта вырастет новое экономическое чудо. Или уже пора записывать детей на курсы китайского?

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s