Общественный директор шлагбаума

Общественный директор шлагбаума

В России деловая коммуникация строится прежде всего на мотиве избегания неудачи, в то время как западная на мотиве достижения успеха. Различие обусловлено разницей в том, как понимается и реализуется роль эксперта. Понимание «экспертности» заложено в национальном менталитете и может быть оценено с помощью модели Хофстеде («эксперт против наёмника»).

Продолжить чтение «Общественный директор шлагбаума»

Как оценить работу экспертного сообщества?

Как оценить работу экспертного сообщества?

Практика использования экспертов и экспертного знания в процессах принятия управленческих решений имеет весьма давнюю историю. Под экспертизой здесь и далее понимается процедура, при которой одна группа людей, называемой лицами, принимающими решения, запрашивает суждение по тому или иному вопросу другой группы лиц, называемых экспертами, в целях выработки и принятия по этому вопросу соответствующего решения. Весьма часто обе участвующие в экспертизе группы совпадают, то есть все члены группы высказывать свое мнение. Затем на основе этих личных мнений принимается общее групповое решение. Ярким примером экспертизы является судейство в фигурном катании, при котором все эксперты высказывают свое мнение, после чего в результате обработки судейских оценок получается итоговый результат.

Математика — царица всех наук?

Моделированием экспертных процедур занимается отдельный раздел прикладной математики, возникший в 1980-х годах. В нём изучаются модели, методы организации экспертиз, обработки информации, получаемой от экспертов и тому подобные вопросы. Основой для подобных исследований является известный факт, при котором человек более точно и с меньшими затруднениями отвечает на вопросы качественного, например, сравнительного характера, чем на вопросы, требующие точной количественной оценки. Конечно, весьма часто под ответами на качественные вопросы скрываются представления об отношениях между числами, то есть соображения количественной природы.

С формальной точки зрения экспертная процедура относится к классу так называемых многокритериальных задач. В процессе их решения приходится согласовывать различные требования, искать разумный компромисс. Современная математика располагает некоторыми методами, приспособленными для поиска компромиссных решений многокритериальное задачах. Однако эти методы далеки от совершенства.

Решение многокритериальной задачи может быть не оптимально ни по одному из заданных критериев, но приемлемо по их совокупности. В современном виде математика способна оперировать понятиями «больше», «меньше» и «равно», но не понятиями «приемлемо», «допустимо», «практически равноценно» и тому подобными понятиями, характерными для человеческого мышления (даже с учётом математического аппарата нечёткой логики Л.Заде).

Принимая решение, человек, не вдаваясь в излишние подробности, окидывает взглядом ситуацию в целом и выбирает приемлемый вариант. Во многих случаях организация экспертных процедур и сам процесс голосования определяется традициями, самим объектом экспертизы и возможностями обработки полученной информации. Задача математического аппарата в этом случае не в том, чтобы выдать окончательное решение, а в том, чтобы помочь человеку его выбрать.

При многократном повторении экспертиз возникает побочная (по отношению к выработке согласованного решения) возможность оценки достоинств самих экспертов. В среднем заключения каждого эксперта отклоняются от коллективного среднего. Эксперту оказывается возможным приписать определенный вес. Тем самым в процессе экспертизы удается внести элемент обратной связи, способствующей самообучению экспертов – своеобразной настройки всей экспертной комиссии на определенные выводы по определенному кругу вопросов.

Меру согласованности мнений экспертов можно оценивать, исходя из различных принципов (кроме очевидного принципа большинства). В ряде случаев за меру согласованности (или единства) мнений принимают величину среднестатистического отклонения, дисперсию числовых оценок экспертов. Чем дисперсия меньше, тем более согласованы мнения экспертов, а чем она больше, тем менее качественной является экспертиза группы экспертов. Очевидно, что на суждение каждого эксперта накладывается его субъективное восприятие ситуации, поэтому важно организовать экспертизу таким образом, чтобы влияние субъективных факторов было минимальным. Вполне возможно сколь угодно сильно детализировать . Простота проверки (оценки качества) экспертного решения и способность его автоматизации также является немаловажным критерием.

Каждый эксперт склонен при голосовании занижать либо завышать оценки. Подобная субъективная склонность заложена в самой природе количественной оценки сложных вещей – оптимистичность или пессимистичность численной оценки больше зависит от текущего состояния эксперта, чем от измеряемых им таким образом объектов. Невысокая повторяемость подобных оценок объясняется еще и тем, что человеку свойственно сравнивать объекты между собой, а не виртуальной количественной шкалой.

Тем не менее, если необходимо сравнить (относительно друг друга) мнения экспертов по поводу оцениваемого объекта, необходимо понимать, к какому поведению склонен эксперт. Для этого обычно используют гистограмму оценок либо упрощенное представление – медиану числового ряда.

Диаграмма распределения оценок экспертов позволяет быстрее понять, едины ли во мнениях эксперты. Однако в случаях, когда предлагаемые решения уже выбраны заранее (не на основе голосования, а каким-либо иным способом), а оценки заранее искусственно составлены и внесены в систему, чтобы ранжировать заранее заготовленные решения, представление в виде диаграммы оказывается почти что бесполезным.

Разность мнений экспертов обычно подкреплена разностью интересов самих экспертов. Равномерное распределение интересов достигнуть на практике возможно только с помощью перекрёстных переговоров между экспертами (собственно, этот факт — один из столпов экспертного метода Делфи). Если использовать обычную математическую дисперсию как признак неравномерности числового ряда экспертных оценок, можно построить график, на котором зафиксировать варианты решения в порядке от наилучшего решения (с наивысшими баллами, поставленными экспертами) до остальных решений с низшими баллами оценки, и наблюдать степень согласованности между экспертами по каждой позиции. Такое представление позволяет оценить, насколько согласованным среди экспертов был выбор решения.

Проведение экспертных процедур

Идеологической основой метода экспертных оценок служит гипотеза о том, что коллективное мнение предпочтительнее индивидуально. В большинстве случаев это так, хотя истории известны ситуации, в которых такие решения оказывались ошибочными. Существует несколько способов работы с информацией, которая может быть использована при работе с экспертной группой. Перечисленные ниже способы являются в настоящее время основными для проведения экспертиз. В случае, когда используется открытый метод идентификации решений, существует решение этой проблемы в виде учёта так называемого «чёрного лебедя» (негативного маловероятного события, наступление которого отвергается всеми экспертами, кроме кого-либо одного).

Экспертной группе можно сообщить некоторую шкалу числовых значений оцениваемого фактора. В спортивной гимнастике, например, используется десятибалльная шкала с шагом 0.1 балла. Эксперты высказывают свое суждение в виде соответствующего числа в рамках предложенной им шкалы. Примером подобной шкалы является шкала Лайкерта, которая часто используется в опросниках и анкетных исследованиях. При работе со шкалой испытуемый оценивает степень своего согласия или несогласия с каждым суждением, от «полностью согласен» до «полностью не согласен». Сумма оценок каждого отдельного суждения позволяет выявить установку испытуемого по какому-либо вопросу. Однако порядок задан внутри шкалы для одного человека, а не между людьми. По этой причине, пятерка, поставленная одним респондентом, не соответствует большему значению какого-либо критерия, чем четверка другого. Да и в сознании одного человека порядок может не существовать − центральный пункт оценивания может означать что угодно, а крайние значения приобретают особый эмоциональный смысл. Некоторые эксперты или избегают их выбирать или, наоборот, пользуются слишком часто. Нередко балл, находящийся рядом с экстремальным, имеет больший вес на шкале и это сразу заметно гистограмме оценок по критериям.

Еще один способ оценивания – расстановка оцениваемых объектов по местам. Такая упорядоченная расстановка называется ранжировкой. Руководители экспертизы могут разбить всю совокупность объектов на отдельные классы или подмножества по каким-либо признакам. В этом случае речь больше идет о классификации объектов. Примером ранжировки может служить разбиение перед соревнованиями спортсменов или команд на группы по территориальному или игровому признакам. Возможно также попарное сравнение оцениваемых объектов, при котором эксперт сообщает какое из двух сравниваемых объектов, по его мнению, предпочтительнее другого.

Суждением, сообщаемым нам экспертом, будет оценка в баллах или их расшифровка. Такое суждение называют отношением. Задача, стоящая перед группой экспертов, заключается в выборе такого отношения, которые в том или ином смысле, в зависимости от ситуации, является средним из отношений, предложенных всеми экспертами.

Средняя оценка группового отношения может быть определена по методу американского математика Джона Кемени, получившему название «метод поиска медианы Кемени». Следует отметить, что медиана Кемени – единственное результирующее, строгое ранжирование, являющееся нейтральным, согласованным и кондорсетовым.

Медиана Кемени удовлетворяет принципу выбора Кондорсе, не приводя к парадоксу Кондорсе (ситуация, когда разные эксперты голосуют абсолютно противоположным способом и выбрать решение не представляется возможным). На практике это означает, что использование медианы Кемени – наиболее справедливый и объективно честный способ выбора решения с помощью группового решения экспертов. Однако он более затратный, чем простое оценивание или ранжирование – для выбора победителей необходимо каждый раз решать нелинейную задачу, что требует автоматизации процесса экспертизы.

Стоит отметить и методы организации и проведения экспертиз Делфи и PATTERN, но они еще более затратны и сложны в организации при схожем уровне качества предоставляемого решения.

Наиболее приемлемые способы организации экспертного выбора собраны в таблице на рисунке ниже и ранжированы по степени сложности их организации (и необходимым усилиям для проведения экспертных мероприятий). В качестве факторов, по которым производилась оценка, были выбраны: использование единства мнений, возможность сравнения экспертов между собой, возможность исключения взаимного влияния экспертов, наличие методов проверочной работы, возможность указания на конфликт интересов, защита от общественного давления на объективность выбора.

expert-compare-tab

Так что же всё-таки выбрать?

Обобщив полученные результаты, можно утверждать, что в качестве способа оценки качества экспертного выбора вполне применим анализ единства мнений экспертов, дополненный оценкой качества работы каждого из экспертов. На основе последнего можно рекомендовать замену отдельных экспертов в экспертных жюри и осуществлять контроль за влиянием личных и групповых интересов на качество экспертных процедур. Частая ротация состава экспертной комиссии относительно экспертов, использующих своё положение для лоббирования отдельных проектов, позволяет избежать воздействия всей совокупности рассмотренных негативных факторов.

В обратных связях замечен не был…

В обратных связях замечен не был…

Управление любыми процессами невозможно без обратной связи. Интерактивность усилия и соответствующего ему результата делает управление на уровне поручений максимально эффективным, если речь идёт о простых задачах. Именно по этой причине большинство руководителей так любит самостоятельно разрешать возникающие проблемы – между решением и действием всегда существует быстрая обратная связь. Грубо говоря, либо поручение выполнено и есть результат, либо нет и есть негативный ответ, почему так произошло. Иначе говоря, обратная связь даёт возможность информировать руководителя о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым результатам.

Продолжить чтение «В обратных связях замечен не был…»

Опрос: стратегия — умеем ли мы её готовить?

Опрос: стратегия — умеем ли мы её готовить?

Внешнее окружение российского бизнеса, вообще говоря, не особо благоволит тем, кто желает задуматься о стратегии. Действительно, есть ли смысл строить долгосрочные планы, да ещё и в соответствии с какой-то стратегией, если через полгода могут поменяться законы, а рынок из стадии бурного роста перейдет в состояние стагнации?

Продолжить чтение «Опрос: стратегия — умеем ли мы её готовить?»

Имитация замещения

Имитация замещения

Перепечатка в «Независимой газете» мнения Пола Кругмана о том, что знания более никому не нужны и обсуждать их интеллектуально более не с кем, выглядит довольно цинично, если не сказать, что полна разочарования.

Региональный корпус экспертов в России (и неважно экономисты они или физики, а может быть, биологи) испытывает те же самые чувства.

Продолжить чтение «Имитация замещения»

Краудсорсинг — это плохо!

Краудсорсинг — это плохо!

Здесь я уже писал, что краудсорсинг — это, вообще говоря, хорошо. Как очередное новомодное веяние, краудсорсинг был подхвачен целой плеядой руководителей с предпринимательским складом характера в качестве волшебного средства для целеполагания. Особенно это заметно в муниципалитетах и организациях, чья общественная роль высока.

Теперь я хочу обратить внимание на то, что краудсорсинг не всегда уместен и зачастую от его неумелого использования может быть много больше вреда, чем ожидаемой пользы.

Продолжить чтение «Краудсорсинг — это плохо!»

Общественные институты — это еще не всё (важна культура)

Общественные институты — это еще не всё (важна культура)

Современное строительство, как и медицина — это набор процессов и технологий. В развитых экономиках строительные компании средних размеров достигают конкурентных преимуществ за счёт лидерства по затратам (строим также качественно, как все, только дешевле), а те, что по-крупнее — за счёт дорогих проектов и новых технологий, на которые они в состоянии потратить уйму денег и получить взамен… репутацию.

В Ростовской области в соответствии со стратегией «лидерства по затратам» работает, например, франчайзи финской компании, а недавно в Москве я столкнулся с позитивным явлением — до нас докатилась-таки технология «рукава для сброса строительного мусора». Простая и полезная в хозяйстве вещь, которая решает кучу проблем, главная из которых — безопасность рабочих. Каждый строитель знает, что нет ничего неприятнее, чем травма на производстве, тем более от кирпича, прилетевшего с пятого этажа. Да и выбрасывать мусор так намного быстрее.

Podvesnoy5В общем, кто-то из руководства московских девелоперов «подсмотрел» как это делают иностранные партнеры и привёз технологию к нам. Да-да, я знаю, что уже давно все себе такую модную штучку купили. Одна только незадача — мусор наверху надо дробить. Специальной машинкой или вручную. Потому что даже не особо крупные блоки в рукав не влезают. И в этом есть большой смысл — это отраслевая экстерналия, которая позволяет заставить одного участника (строительную компанию) испытать неудобства, чтобы потом существенно сократить издержки для всей цепочки создания ценности (включая конечный этап утилизации). Сделано это в других странах законодательно (создан «институт» в виде экстерналии для строительных организаций).

rukav

Но в России, не будучи стесненными какими-либо обязательствами, штрафами и репутациями, рабочие, прорабы, да и сами руководители этого не понимают. Поэтому мелкий мусор бежит по рукаву, а крупный — по-прежнему просто слетает вниз рядом.

Вроде бы и «институт» существует (хотя бы в форме новых рекомендаций Госстроя), а вот культура (в данном случае — понимание технологий и выгод от их использования) нет. В итоге, отсутствие культуры нивелирует все выгоды от использования технологий и еще больше увеличивает затраты строителей.

Каждый из нас, кто хоть раз сталкивался со строителями (даже с внутриквартирными ремонтами) знает — мусор за собой они никогда не убирают. Какое уж тут лидерство…

Для сравнения, посмотрите на культуру уборки в Израиле. На фото строитель подметает улицу (!) после того, как разгрузили грузовик с цементом.

 cleanthestreet

Как сказал бы Аузан (см. предыдущий пост), мы сейчас наблюдаем (и видимо еще долго будем) положительные транзакционные издержки и наверняка есть способы сделать их меньше… но об этом в другой раз.